供应链高管常常感到困惑，“如果我把近期所有的库存绩效改进计划能带来的效益结合起来，我的公司一定可以实现最高的客户服务水平，同时保持库存水平为负。可为什么一年又一年过去了，我公司的实际库存表现却是停滞甚至是下降的？”
有这种烦恼的远不止该高管一人，不同行业的财务人员和供应链领导者都在反映此类问题，他们所在的企业正在苦苦挣扎寻求着可持续改善库存材料和性能的方法。
库存表现是与其相关的库存管理和库存活动控制的结果。用在库存方面的资金是一项投资，而好的库存表现则是这项投资获得的最大收益。减少库存量虽然是提升库存表现的一个办法，但这只是库存绩效管理的多个目标之一。在一般情况下，良好的库存绩效管理涉及的因素很多，包括服务水平、产品的可用性和产品的盈利组合，以及减少库存量以保持正确的产品盈利组合、产品供货能力、供货水平可能造成的风险。通常情况下，通过减少库存得到优秀的库存性能的原因常常与公司行为、生产相关的计划和库存管理策略有关。
库存表现的普遍规则
库存表现不佳的问题大多源于供应链和财务管理人员认为库存只是一个确保持续供应的手段的错误观念。他们主要的精力集中在传统库存管理的“三条腿”，即：库存调配（在哪个库的哪个地方分配多少量），补货（数量，价钱，什么时候下单）和控制（计数和精度）。但最近，许多企业已经开始从库存推动经营业绩的作用中获得更多的效益。确实，库存更应该被看作是通过改善客户服务，提高收入，并简化运营效率，从而带动企业业绩的一种手段。
为了获得在库存方面投资的最佳收益，全球供应链领导者应该在考虑到所有的供应链及其相关功能的情况下建立一个全面的库存绩效体制框架，并且，领导者们应该了解这些功能是如何共同促进库存性能的。该框架的目的是辨别并分析库存绩效结果与相关业务、市场活动之间的联系及驱动关系。因此，这样做的目的是为了用库存业绩的观念去了解影响库存的因素（驱动因素），而不是只着眼于当前的库存水平和库存不平衡问题。
了解这些驱动因素有助于把库存策略下放到企业内可操作的层面。有了正确的治理结构和流程，这种更全面的库存管理方法可以帮助财务和供应链管理人员引导那些可推动持续提升的转型变化。
以下是一些令企业达成更好的库存表现的商务因素，其中包括：
? 业务增长：进入新市场和新兴市场增快了产品扩散的速度，增加了供应链复杂性。产品创新周期和产品生命周期不断加快，也增加了库存表现良好的难度。此外，客户们不断增长的期望也在增加产品的复杂性和促使企业缩短订单的响应时间。
? 降低成本：公司正在采取多种方法降低成本，每个公司都有自己的一系列问题。一是努力降低源头的材料成本，例如，延长交货时间，并提高供应的可变性；更多的供应链服务外包。在这些因素之上，资金压力使得库存投资迅速减少，这可以带来暂时的好处，但也可能对库存组合情况和服务水平造成不利影响。
? 结构的变化：企业为了利用集中式的管理模式来提高税务效益而创造的全球供应链枢纽，往往会造成关键功能，例如计划和采购活动，从核心制造和分销活动中分离。在这个分离过程中，政策和技术的调整，可能会对库存的性能产生不利影响。
? 供应风险缓解：扩大供应链的地理覆盖范围可能会增加供应短缺和故障的风险。端到端的库存可见性的缺乏，与供应的不确定性，都可以促进整个供应链中多余库存的对冲。
在试图有效地管理世界各在改进工艺和技术方面投入巨资，以实现在正确的时间和位置得到正确数量的产品的目的。有些企业利用投资来实现可持续库存的性能改进，包括更好的填充率和库存周转率。然而，大多数公司都发现，他们为了提高库存的投资并没有得到预期的收益。
其中一个原因是，全球化扩大了供应链的广度和公司的复杂性，这就造成投资在全球库存内扩散。不同贸易伙伴之间不同功能的政策、流程、技术和数据试图共同推进库存性能。每一层新增的功能性实体，都是为了试图管理更高的库存水平，及其伴随的变化性和偏向性。不幸的是，企业为了协调这些多方变化而付出的投资，往往大于企业从这些投资中得到的收益。
除了占用了有限的资金资源，跨多个组织的协调政策、流程、技术和数据还会有一些其他的影响。包括：
? 仓库：仓储水平的提升、库存延时的增加导致库存成本的增加。
? 运输：库存结构问题与库存表现下降导致运输费用增加，因为冗余产品的转移以及超额运费。
? 减值：库存延迟的增加，再加上产品的消费周期缩短，增加了库存每年的资产减值。
? 制造：对于许多公司来说，库存过剩（换句话说，产品的可用性降低）可能会导致生产厂停工，并且这是生产厂家意外停机的关键因素，并会随之产生大量的相关支出。
从三个角度来思考改进库表现
试图解决库存的性能问题但却失败的方法通常至少具有以下4 个特征：
一、库存量减少（而不是性能）被视为首要目标。
二、库存的表现仅仅被作为其他性能改进项目的配套附属优势。
三、系统和技术被过分地强调为“解决方案”。
四、实现和维持库存的性能指标缺乏重点指向。
如果想要实现持续改进库存的表现的变革战略，那么全球性的拥有复杂的供应链的公司领导者们需要从根本上重新思考其绩效表现目标的制定方式，以及跟踪评估这些目标的方式。可以从以下三个角度来思考实现这一转变：
整体分析：正如前面提到的，库存的表现是受跨职能的政策和能力，包括产品开发、需求管理、供应管理以及订单履行影响的。一流的库存是以理解如何令所有功能全部提升，并与决策相关的职能部门之间的权衡开始的。这种权衡的一个简单的例子可以是一个销售组织对于低优先级的产品（或盈利不太理想的产品）的承诺交货日期的订单做出的独立决定，这将引发生产批次及数量远远超出目前可承担的订单数量的情况。
专注于驱动因素：公司应识别并分析定义出库存绩效结果和影响这些结果的在运作和市场行为之间的驱动因素。专注于驱动因素可以提高公司重点投资的能力，因为其能更好地理解正在推动其库存高性能运转的元素的因果关系。专注于驱动因素，可以带来库存策略确实下放到适应于组织内的可操作的水平。总的来说，库存的性能是由三个主要杠杆来驱动的：周期时间压缩（供应期提前），需求和供给的同步，以及库存的所有权抵消。通常情况下，大多数对库存的驱动因素的影响可在这些杠杆之下进行分类。
有效的治理：多功能的投资是用于促进提升的，其应在已建立的库存策略表现的背景下被评估和执行。有效的管理可以帮助优化，组织，执行并评估公司的投资策略并与将它们适用到更广泛的经营策略和更好的业绩目标中。有效的治理应设在哪个环节，是大多数公司所面临的艰难决定。理想情况下，有效的公司管理体制将汇集成跨职能项目管理组织（PMO），一些公司也把有效治理应用到销售和运营规划（S＆ OP）与跨职能的综合业务计划（IBP）中。
库存绩效管理（IPM）是用专注于快速识别策略组合、优先级划分和调整以推动库存绩效持续改善，继而实现持续效益的管理框架。IPM 囊括了策略，项目管理，项目执行，监控性能实现（监测实现库存举措的好处所取得的进展）和可持续发展的业绩成果的开发和建立，以及识别（在性能目标已经实现后，不重复计算权利和利益的分配）。
IPM 的四个阶段
IPM，是支持通过链接方式综合库存绩效财务，运营和组织的驱动因素的一种全面的方法，涉及四个阶段。在初始阶段，专注于识别，量化和评估整体策略。后续阶段强调建立有效的程序管理机制，定义IPM 战略的框架内执行的措施，并着手于实现和扩展性能优势。
第一阶段：业绩比较基准和诊断。第一阶段包括为了量化改进目标，并优先考虑该对性能影响最大的库存驱动因素分析基本性能和与驱动因素的关联性。为了确定潜在的需要改进的地方，企业应承担产品开发，产品生命周期管理，客户签约，客户订单管理，需求规划，库存管理（部署，补货和对它们的控制），运营规划和调度，以及采购和进行全面审查制造过程。
第二阶段：有效的库存性能发展战略。有效的库存性能发展战略包括开发基于数据分析结果的策略，与对直接影响到库存性能的商业行为进行的评估。这需要透彻了解过去及现在的战略改进项目、业务目标、预算和财务数据。这一分析的目的是为了对性能的影响、投入、计划投资组合和持续时间进行了解。
第三阶段：管理与执行程序。一旦库存性能改进战略的策略和授权到位，下一步就是要建立项目管理和项目治理结构以跟进活动的执行。第三阶段代表着最费钱的也是资源最密集的阶段。在这个阶段，战略开始转换成现实，效益也开始累积。
第四阶段：效益实现和推广。IPM 不是一个事件，而是充满原则的生态系统。出于这个原因，第四阶段涉及连续监测、分析和调整。
对于大多数组织而言，全球经济扩张已经使他们的供应链更广泛，更深入，更复杂，使得关键因素变得越来越难以协调。在这个充满挑战的环境下，库存业绩方面的投资正在急剧增加。不过幸运的是，我们有相应的解决方案：全面的库存绩效管理方法，将库存表现与财务、运营和组织驱动因素联系起来综合考虑，并创造可持续的发展方式。
通过从根本上重新思考库存性能的目标制定、实现和维护的方式，公司可以实现并维持显著的效益，包括更统一的库存管理方法、降低成本、提供更好的服务水平、更好的需求驱动战略。在对不同形式的库存和关键驱动因素之间的关系有深入理解，并对驱动因素与计划—采购—制造—提供这些功能之间的关系深入理解的基础上，企业可以将这些关键因素互相联系起来，从而能更好地利用供应链来处理或者预防库存问题，而不是用简单的库存安排来试图解决问题。这也是达到并保持一流库存性能表现的关键所在。
