张银博
（陕西陕煤彬长矿业有限公司，陕西 咸阳 712000）
[摘要] 煤炭的“黄金十年”给煤炭企业带来巨大的利润，但同时煤炭企业也养成了大手大脚，不计成本的惯性思维。从2012年开始，煤炭价格持续下跌，煤炭企业生产经营困难，亏损面不断扩大。面对煤炭市场的持续低迷，煤炭企业开始从内部探寻良策压缩成本，在成本管控上下工夫。本文从煤炭企业转变观念，树立大成本意识和过紧日子的思想，加强成本基础管理工作，大力开展修旧利废、内部挖潜活动，实现降本增效。
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关键词 ] 新常态煤炭成本管控思考
受经济增速放缓、能源结构调整和环保压力等多重因素叠加影响，煤炭需求下降，煤炭行业进入需求增速放缓期、过剩产能与库存消化期、环境制约增强期、转方式调结构攻坚期的四期并存的发展阶段。面对当前严峻的煤炭市场形势，企业提高经济效益的根本途径就是“开源”和“节流”。前者受到市场竞争等外部因素限制较多，后者更多地依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本控制是企业主动实现扭亏增盈、增强企业竞争力的有力武器。
1企业成本管理现状及成因
煤炭黄金十年形成了习惯上的“大手大脚”，养成了粗放管理的习惯，导致成本意识淡薄，管理放松、投入大、消耗大，产量效益的增长明显低于资产、财力和物力的增长。究其原因主要有以下几方面：
1.1成本意识、成本观念较为落后
基本建设时期以完成投资额为导向的考核机制，形成了“重资产投入，轻资产管理”的思想。因项目高标准建设和质量过剩造成的先天性浪费和损失，需企业生产后通过折旧提取来弥补，无疑将加大企业的生产成本。企业正常生产后，正处于煤炭市场需求旺盛时期，煤炭涨幅远高于成本增幅，只要多出煤，就能增加效益，无形之中也造成企业重产量、轻成本的思想。
1.2成本管理体制不健全
成本管理工作主要关注成本核算，相应地应将成本管理重点放在生产过程环节，但成本管理工作主要依靠财务部门进行管控，偏重于事后管理，忽视了事前预算和事中控制；注重投产后的成本管理，忽视投产前矿井设计以及生产要素合理组织的成本管理。对成本管理工作缺乏系统的思考，片面地以强调节约和节省乃至力求避免某些费用的发生入手，没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量、成本与效益的最佳配合上寻求控制。
1.3成本管控细化分解没有真正落实
成本管控注重公司和矿井两级，区队和班组成本管控工作基本流于形式，没有形成“横向到边、纵向到底”的目标成本责任体系，成本核算工作没有细化到班组、岗位，成本控制压力未能有效地层层传递到员工个人。成本指标只是按照成本费用要素进行了分解，没有按照生产过程和作业计划进行详细分解，成本指标只有价值量指标，没有实物消耗量控制指标。
1.4成本管理基础工作薄弱
公司所属矿井从2007年开始转入试生产，成本管理基础工作滞后，各项物料消耗统计台账不全；或虽有数据，但是物料消耗用途不明晰；井下水、电装表计量不到位，导致消耗数据不准；阻碍了成本核算和管理的进一步细化，给材料、配件消耗定额、劳动定额等制订带来影响，也不利于成本分析工作的深入开展。
2加强和改进煤炭成本管理的思考
2.1成本管理理念的转变
当前煤炭市场需求低迷，价格低位运行已成常态，长期以来依靠数量增加、速度增长、规模扩张、价格上涨的粗放型发展模式已不能适应当前煤炭市场需要，倒逼我们要眼睛向内、立足岗位，苦练内功，精打细算，降本增效。
2.1.1增强成本意识，树立成本效益理念
成本意识就是要树立成本是可以控制的，充分认识到成本与收益的密切关系，从“投入”与“产出”的对比分析来看待成本的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。一个企业的成本高低、效益好坏，投入是基础因素，把资产轻量运营作为降低投资成本、提高资产收益的重要举措。采取两条腿走路，既要节支降耗“扫浮财”，又要有效地盘活和利用现有资产，提高资产使用效率“挖底财”。
2.1.2树立大成本理念，实施全面成本管理
成本管理工作贯穿于成本形成的整个过程，包括矿井设计、矿井建设、采区设计、巷道布置，采购、生产、销售、物流、设备运行维护保养以及管理等各个方面，都要融入成本理念。不仅要重视生产成本的节支降耗，也要重视人力成本、资金成本、物流成本、质量成本等，不断拓宽成本管控领域。
2.1.3树立低成本战略理念，持续改进成本
面对当前煤炭经济低位运行态势，在企业经营困难时期，通过开展形式教育和降本增效大讨论，使员工清楚明白实施低成本战略是积极应对煤炭市场严峻形势下的现实选择，更容易被员工接受，也有利于责任成本的有效落实。实施低成本战略，应以企业确定的目标成本为基础，进行层层分解，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的责任成本体系，通过不断深化目标成本管理及企业整个生命周期成本管控的持续改善，不断降低企业成本。
2.2创新成本管理方法，提高成本管控水平
2.2.1建立健全成本管理机制
加强成本管理的组织领导，实行“一把手”工程和分级归口管理，建立公司、矿井、车间区队、班组四级成本管理体系，完善成本责任制、成本指标动态跟踪监控机制、产量成本利润最佳组合本量利分析、成本控制与工效挂钩考核机制、变动成本异常变动预警机制等。
2.2.2加强成本管理控制流程
首先是目标成本的确定。公司在每年11月份组织生产技术等相关部门，根据公司下年度（明年）生产任务组织安排和市场情况，采取两上两下预算编制方式，由各单位和公司职能部门预算相关成本费用报财务部门，公司结合各单位预算数据和财务预算数据，依据集团下达的经营目标，倒推企业成本控制上线，综合平衡后下达各单位成本指标。其次，各单位根据公司下达的成本指标进行细化、量化分解落实，明确责任，将成本指标落实到区队班组及个人。三是各单位每月对成本指标完成情况进行分析总结，既要分析差异产生的原因，明确责任，找出解决问题的方法，又要与集团公司各单位成本排名进行对标，认真查找差距，充分挖掘降低成本的潜力。最后是对成本指标完成情况按月进行考核通报，并与各单位工资结算和领导年薪兑现挂钩，确保成本责任目标落实，使员工明白省下的就是挣下的。
2.2.3实施全员、全过程、全方位精细责任成本管控
企业成本的发生涉及到每个部门、每一名员工，人人都负有成本责任，将企业的专业成本控制与群众性成本控制工作结合起来，才能使企业各项费用定额、开支标准、成本目标等更加趋于合理，降低成本的措施才能得到更好地执行。在成本费用的核算和管控上，公司目前采取“横向到边、纵向到底”的责任成本管控体系，通过划小核算和管控单元，层层传递成本压力，使每名员工认识到自己的操作对生产成本的影响，提升成本意识。一方面按成本费用构成要素，如材料、薪酬、电力、修理费等分解为单项成本费用，落实到管控职能部门，实行归口管理，即生产技术等部门控制制造成本、财务等部门控制期间费用。同时将成本项目分为“考核成本”和“控制成本”，其中材料费、电力、修理费及可控费用作为考核成本进行考核，与相关职能部门效益工资挂钩；外委费用、职工薪酬及维简、安全费用作为控制成本进行预算控制；另一方面按生产过程分采煤、掘进、机电、运输、通防、提升、安装回撤、巷道维修、设备维修保养、排水、洗选等过程，对可控成本费用分解落实到相应区队、班组和职工个人，实行可控成本与工资转化机制，切实提高员工降本增效的自觉性和积极性。
2.2.4通过技术创新，实现技术降本
将成本管控关口前移，优化生产布局，提高单产单进。优化支护方式，合理安排工作面接替，提高生产效率，有效降低巷道开拓和采煤工作面搬家倒面。通过优化开采模式、改进生产工艺、优化系统装备和井下运输系统，紧紧抓住技术降本这个“牛鼻子”，使得技术设计与成本优化同步进行，把成本管理渗透到技术领域、安全生产和经营管理的全过程。
2.2.5深化区队班组核算工作，实现全员降本
班组是煤矿最基层的生产单元，既是煤炭产品的直接生产者，又是人力、物力、财力的直接消耗者。加强区队班组核算工作，不仅可以加强企业成本的有效控制，同时也能更好地实现企业的经济效益。区队班组核算以材料控制为重点，充分利用材料管理系统平台，将区队班组能够控制和影响消耗的材料全部纳入区队材料管控范围，并逐步扩大区队班组核算成本控制项目，向电费、修理费等可控成本辐射和拓展。通过建立区队成本消耗管理看板，将当班当天员工的人工成本、日常物料消耗等都纳入其中，以折线图、饼图、柱形图等图形反映在看板上，直观、动态展示各项消耗和节奖超罚情况，促使员工自发地进行成本消耗控制，节支降耗主动性明显提高，全员成本意识进一步加强。
2.2.6加强废旧物资回收复用和修旧利废
煤炭生产是开采自然资源，耗用的材料不构成产品实体，因而大部分材料可以回收复用。这一特点的存在，说明了煤炭企业材料费中蕴藏着较大的可控潜力。因此应将材料费作为成本控制的重点。建立井下材料库和井下材料回收站，取消区队小仓库，把物资回收、修复、利用指标按照材料品名、回收量对区队进行考核，同时完善交旧领新制度。
2.2.7加强成本考核和激励机制
成本考核是成本管理的重要环节，既是总结经验、查漏补缺的重要手段，也是成本责任考核和完善企业内部成本管控激励机制的关键。将成本管理目标完成情况与部门、职工利益相挂钩，在评先评优等方面优先考虑。相反，对执行不好的给予相应的惩罚，把激励机制落实到每个岗位上，促使每个职工都能想方设法降低成本，不断提高成本管理水平。
总之，在目前煤炭经济下行的大环境下，煤炭企业应更加重视和加强成本管理工作，系统思维、精打细算，多维度把脉成本，从成本基础管理工作做起，建立全员、全方位、全过程的责任成本，树立大成本意识，注重每一环节的成本控制，在实践中不断摸索和创新，激发企业内生动力和创造活力，走内涵式发展道路。
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参考文献：
[作者简介]张银博（1973-），男，陕西扶风人，本科，会计师，1996年7月毕业于西安统计学院，研究方向：财务管理。
